百年老店通用电气（GE）被指财务严重造假，股价跌幅达11.3%，创下2008年以来的最大单日跌幅，市值蒸发89亿美元。

　　8月15日，麦道夫诈骗案举报人马科波洛斯发布了一份长达175页的报告。他指出，GE企图通过不准确的、甚至是欺诈的财务报表来掩盖公司财务和经营问题，与2001年的安然丑闻有过之而无不及。

　　此前，GE已经开始走下坡路，业绩下滑，甚至于2018年6月被踢出道琼斯指数。曾经叱咤风云的商业巨头为何走向没落？

　　前GE医疗资深高管李征宇对此有过详细分析。他在1994到2003年间，历任GE医疗大中华区磁共振业务总经理、有机硅基础业务亚太区总经理。

　　以下为他的公开演讲：

　　多元化事业部的弊病

　　我在GE任职时，集团有11个业务部门，包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等。最多时，部门数量曾达到20个。

　　有多少个业务部门不重要，关键是这种多元化业务的管理模式是事业部制的。

　　为了成为行业引领者，每个事业部可能有一些独特的战略。如果它的战略愿景超过了总部提供的资源，事业部不可能有独立、快速的决策权。

　　在资源（人财物）获取上，事业部也要看总部的脸色。GE总部会对所有业务进行比较，规模大的、利润和前景看好的就会扶植，业务小的或CEO不喜欢的就会少分配一点。

　　比如，总部觉得家电业务没有成长空间和竞争优势，于是GE家电变成“弃子”，被迫卖出。

　　家电事业没前途？显然不是。海尔、格力电器的家电业务都已远超曾经的全球家电行业巨人——GE家电。

　　为什么家电业务在GE就没前途呢？这是因为，总部是拿家电和其他业务放在一起相比较，家电业务成长最快的市场不在美国。如果GE总部在中国，也许情况会不一样。

　　事业部制管理的弊端在于：它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。

　　这个问题能不能解决呢？我先问3个问题：

　　①GE有几个上市公司？——只有1个。

　　②为什么德国的西门子要将医疗分拆为独立公司去IPO，为什么德国的拜尔把化工分拆出去？

　　③为什么中化国际旗下会有好几个上市公司（金茂地产、中化化肥、中化国际）？

　　这些企业和GE都是多元化业务集团，它们的总体规模还没GE大。它们为什么会做出不同的决定？

　　这就是管理模式的创新，也是不少企业的新定位——把自己当作一个资本运营公司来管理。

　　这种新的管理模式是：公司好，产业好——买进或增持；公司不好，产业不好——退出或减持；资本不够，上市或增发。

　　从资本运营的角度来看，它们就像巴菲特的控股公司伯克希尔·哈撒韦，其业务组合大都是独立上市公司的股权搭配，通过配置不同行业资产（股权）来转型，各个业务都是独立公司，决策自由，下面的子公司或事业部为多家上市公司。

　　在我们谈创新时，第一时间想到的往往是技术创新。还有一种创新不能被忽视，那就是制度创新。于企业而言，管理模式的创新就是一种制度创新，如果没有好好研究、好好学习，肯定要栽跟头。

　　20年前，大型跨国公司通过事业部的管理模式，能够提供足够多的资源、产生足够高的效率，来打败同一领域内的中小型专业化竞争对手。现在，历史已经翻页了。

　　3D打印的故事不灵了

　　有段时间，GE提出工业数字化及3D打印，给股东和员工描绘了美妙的愿景，展现了新技术革命的曙光。

　　可惜的是，GE不是阿里，也不是腾讯。BAT这种公司可以利用技术打造一个全新的平台，甚至创造一个新的业务。但是，技术并没有在GE起到这么大的作用。

　　对于工业企业GE来说，工业数字化和3D打印只是增加产品竞争力的无数革新之一。

　　我曾就职过的卡特彼勒，在3D打印方面不比GE做得差。但是，它就没有过度强调3D打印是企业发展的大机遇，也没强调多年前就存在的无人驾驶矿山车带来的大机遇。

　　3D打印技术更适合小规模、差异化的产品，对于大的工业企业来说，它暂时掀不起太大的浪，吹得太响，就会跌得很重。

　　数字化和3D打印技术无法带来新的市场机遇，只能帮助产品增加竞争力，以维持业务。而且，技术研发也需要很长的周期，至少10年内无法带来明显的收入及利润增长。

　　GE把这两个革新定位抬得太高，投资人和员工因此产生了很高的预期。后来，大家发现，这些技术革新并没有带来什么，既没有让产值翻番，也没有让成本锐减。

　　作为公司领导人，要特别注意，不能误导投资人和员工。

　　这不是说，你做的事情没价值，而是它的价值要在十年后才能体现，但股东过了2-3年，就会厌倦你的故事。

　　重工业管理的挑战

　　管理重工业企业非常难。

　　举个生活中的例子：你和一个孩子说“这个壶很烫”，他是不能理解的，他一定要自己摸一下，感觉痛了，才知道这叫做“烫”。

　　很多人都很有知识，通读百科，但未必就有见识。

　　知识不等于见识。所谓见识，是指你做了，看到了，经历了，感受到了，承认了，接受了，有领悟了。这才是见识。

　　以前，GE选拔CEO有个不成文的规定，候选人必须在长周期产业和短周期业务两方面都做过。

　　杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）于2001年9月正式接替杰克·韦尔奇出任GE董事长，但他只做过GE塑料、GE医疗，没有做过长周期的大工业产业，没有切身实践，不理解什么是大工业的“烫”。

　　重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期长，有的需要5年、10年才能出一个新产品，一个错误的决定可能就会致命。

　　从长期来看，工业产业趋势是上行的，但这不代表它在中短期就没有波动。特别是当经济危机来临时，这种剧烈波动对一些企业来说就是灭顶之灾。比如GE收购阿尔斯通，如果高点进入，十年都翻不了身。

　　我在卡特比勒做管理时就深有体会。矿业好的时候，假如市场对于大变速箱的需求是100个。变速箱成本很高，一个变速箱的价格相当于8辆奔驰车。客服会说，形势好啊，变速箱要多备点，加20个。到了代理商那里，又说矿业好啊，再多订30个。这样就变成了：工厂要生产150个。

　　如果市场突然刹车，这种信号再传导到公司。代理商说，矿业不好了，30个多订了，取消掉。客服部门也说，形势很糟糕，减产吧。这样一来二去，到了工厂，生产计划就变成了30个。

　　其实，真正的需求也就从100个降到80个，但是在恐慌情绪的放大下，工厂生产计划从150个暴跌到30个。

　　在这种形势下，供应链怎么管？资本开支怎么管？你能做的，只有裁员。那时候，裁员就是你的全职工作。

　　选拔CEO时，要看候选人的资历是否完整。没经历过深刻的痛，很难获得深刻的见识。

　　杰夫在重工业上的投资收购，基本都是高点进入的，这些行业周期性很强、投资巨大，而且设备生产能力过剩，市场又在不发达国家。

　　不懂海外市场

　　亚马逊在美国发展得那么好，为什么在中国就输给了淘宝和京东？

　　当一个公司没有绝对技术优势的时候，你在海外市场基本打不过本土公司。这是铁律。

　　这涉及到客户需求、机会把握等，也涉及到决策体系。比如，GE到中国市场来发展，先是CEO制定决策，然后是某个事业部的总裁，再到亚太区管理者，最后再到中国区，决策的链条太长了。而在本土，中国的企业家只要召集几个核心管理人员，立刻就能做决定。

　　什么是不公平竞争？这也是。除非你在技术、资源上占据绝对的制高点。

　　在GE扩张的过程中，收购并没有遵循这个重要原则：要么主战场在美国本土；要么在技术上占绝对优势。或者把某些事业部总部搬到中国或其最大的市场去。比如，家电事业部总部就可以搬到中国，这也是创新，因为全球市场已经在转移了。

　　在几个大的决策失误后，一个比较激进的公司——Trian基金管理公司进入GE，并占据了一个董事会的席位。这在很大程度上导致了董事会的改组和内部矛盾。

　　当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争，频繁更替领导，特别是在一个巨头企业里，这就是一种灾难。

　　企业和人一样，总有犯错误的时候，我们可以从中学习和总结经验教训。但是，有些毁灭性的错误是一辈子都不能犯的。

　　GE最终会走向何处，谁都不知道。